目 錄 摘 要 I Abstract III 誌 謝 V 目 錄 VI 圖目錄 VII 表目錄 VIII 第一章 緒論 1 第一節 研究背景與動機 1 第二節 研究目的 2 第三節 研究方法與流程 3 第二章 文獻探討 5 第一節 經營策略之定義 5 第二節 四格商業模式架構 5 第三節 五力分析模型 8 第三章 台灣模具產業概況與分析 11 第一節 模具產品的定義與特性 11 第二節 模具產業概況分析 14 第三節 模具產業未來之發展 18 第四章 個案研究與分析 23 第一節 個案公司介紹 23 第二節 個案公司市場環境分析 27 第三節 個案公司之策略模式 29 第五章 結論與建議 54 第一節 研究結論 54 第二節 研究貢獻 55 第三節 研究建議 56 第四節 研究限制 57 參考文獻 58 第一章 緒論 第一節 研究背景與動機 模具產業可說是支撐製造業蓬勃發展最重要的基礎工業，且模具產業更是技術、資本密集之特殊產業，然而好景不常，約在1999年起，受到模具產業大量西進影響，導致台灣塑膠模座之內需市場大幅衰退，產值持續下降，再者；韓國、東南亞以及大陸廠商之技術逐漸成熟，因此在技術或低成本之競爭壓力下，無論是模具業、塑膠模座業者或一些中小企業都面臨著生存危機，管理者的決策與策略也立即決定了企業的存亡。 而近年來，由於台灣產業發展重心，已朝向產品生命週期短之3C電子科技產品，連帶模具、塑膠模座的產業重心亦轉向高精密、高技術之領域，在快、精、準的要求下，傳統塑膠模座業之管理者又應如何在這激烈競爭的市場裡，擬訂策略帶領著企業持續發展，而不讓企業走入歷史。且因網際網路的普及，讓國際間競爭愈來愈白熱化，塑膠模座業現正處於急於轉變的時刻，管理者是否更應全面性的思考，刻不容緩的找出塑膠模座業的成功關鍵與策略模式，以扭轉未來的局勢。 策略之運用自成為企業發展之關鍵，不同的環境下，所運用的策略即不一定相同，而即使相同的環境下，因所擁有的條件不同，管理者之策略運用亦不一定相同。台灣傳統模具、塑膠模座產業大都為中小型企業，規模小在速度與成本上較無法與大陸或國外之競爭者相比，因此台灣傳統產業身處於科技化時代，及瞬息萬變的激烈競爭市場下，管理者又應如何制訂策略帶領著團隊，適應現在這個多元、競爭的市場環境，並能快速順應轉型，以求永續經營，考驗著管理者之智慧。 第二節 研究目的 本研究係以個案研究方式，對個案公司在採取「四格（four-box）商業模式架構」下成功之經驗，供我們參考。本研究主要目的： 1、了解目前模具產業之整體環境狀況及未來發展之趨勢。 2、透過個案之研究結果，提供模具及塑膠模座業者參考，找出企業本身之競爭優勢與「市場白地」（White Space），為企業創造永續經營之能力。 3、個案企業採取「四格（four-box）商業模式架構」之成功經驗，期能對台灣塑膠模座業在新商業模式運用上有所貢獻，並作為模具及塑膠模座業界在策略應用實務上之參考。 第三節 研究方法與流程 一、方法與流程 本研究以實務觀點出發，首先針對台灣模具產業作深入了解及分析，再藉由個案以實地觀察、資料蒐集與深度訪談之方式，探討塑膠模座產業之新商業模式架構，及企業在面臨經濟環境變遷時，如何做好策略規劃以找到企業之立基點。本研究流程如下圖1.1 圖1.1 研究流程 二、架構 本研究架構共分為五章，茲將各章節主要內容概述如下： 第一章 緒論 本章說明論文之研究背景、動機與目的，最後並說明研究之架構。 第二章 文獻探討 本章針對本研究之相關文獻進行探討與介紹，並深入了解其意義及內容。 第三章 台灣模具產業概況與分析 說明現在模具產業背景、產業概況以及未來展望。 第四章 個案研究與分析 本章將針對個案公司作一簡單之介紹，並將實地觀察、深度訪談及資料蒐集後的彙整結果作分析與歸納。 第五章 結論與建議 綜合本研究的心得及結論，並提出貢獻及建議，以供後續之研究人員或業者參考。 第二章 文獻探討 第一節 經營策略之定義 「策略」為現代企業經營之管理指導原則，也表示為達成某種特定目的所採取的手段。學者認為，對企業而言，經營策略包含企業的目標及為達成目標所採取的手段。 Porter（1980）企業的競爭策略，是企業為了在產業中取得較佳的地位，所採取的攻擊性或防禦性行動。 許士軍（1981）策略是一套手段，為了達成某一特定目的，所必需採行某種必要的手段，這種手段稱為「策略」，其重點也在於資源的調配。 大前研一（1985）認為經營策略的關鍵就是競爭優勢，所謂經營策略乃是試圖以最有效的方式，來改變一個公司相對於競爭者的實力。 司徒達賢（2001）策略是企業經營的形貌，以及在不同時點裡，這些形貌改變的軌跡。企業形貌則包含了，經營範圍與競爭優勢等重要，而足以描述經營特色與組織定位的項目。 第二節 四格商業模式架構 Mark Johnson（2010）提出「四格（four-box）商業模式架構」，以顧客價值主張（Customer Value Proposition , CVP）連結利潤公式（Profit Formula）、關鍵資源（Key Resources）、關鍵流程（Key Processes）以創造完整之新商業模式。 資料來源：白地策略 / 本研究整理 圖2.1 四格商業模式架構 一、顧客價值主張（Customer Value Proposition , CVP） 協助顧客以特定價格，更有效、可靠、便利或經濟實惠地解決重要問題的提議。而成功的顧客價值主張，其整體價值來自三個關鍵衡量標準： 1、待完成工作對顧客的重要度。 2、顧客對現行解決方案的滿意度。 3、相較於其他選擇，新供應項目對任務的完成度。 資料來源：白地策略 / 本研究整理 圖2.2 顧客價值主張公式 二、利潤公式（Profit Formula） 為一幅經濟藍圖，界定公司為自己和股東創造價值的方法，具體說明資產和固定成本結構，及隨之需要的利潤與速度。由以下四個關鍵決定因素，彼此緊密關聯，並且共同清楚界定可以為公司及股東創造價值的方法。 1、營收模式：可以賺多少錢＝價格×數量。可以從市場佔有率、購買頻率、補充銷售等方面思考。 2、成本架構：包括直接成本、經常費用，以及規模經濟。 3、目標單位利潤：每一筆交易應淨賺多少，以負擔經常費用，並達到預期的獲利水準。 4、資源速度：需要多少時間運用資源來支援目標量，包括前置時間、處理量、存貨周轉率、資產利用率等。 三、關鍵資源（Key Resources）與 關鍵流程（Key Processes） 關鍵資源：對顧客提供價值主張所需要的獨特人員、技術、產品、設施、設備、資金以及品牌。 關鍵流程：公司以持久、可重複使用、可調整、及可管理的方式，實現顧客價值主張所運用的方法。可能包括 – 流程：設計、產品開發、來源、製造、行銷、任用與培訓、資訊科技。 商業規則和成功指標：投資的保證金要求、信用條件、前置時間、供應商條件。 行為規範：投資需要的機會大小，顧客和通路策略。 第三節 五力分析模型 Porter（1980）在其Competitive Strategy一書中提出五力分析模型，針對產業的競爭分析進行探討。Porter認為產業結構強烈的影響產業間的競賽規則，決定廠商所能運用的策略，而影響產業競爭態勢的因素有五項，「現有競爭者」、「潛在進入者」、「替代品」、「客戶」、「供應商」。透過這五項因素的分析，可預知該產業的競爭強度與獲利潛力。 資料來源：Porter（1980）/ 本研究整理 圖2.3五力分析模型 1、供應商：供應商可威脅調高售價或降低品質，對產業施以議價能力，而影響供應商價格談判能力因素包括，供應商產品的替代性、供應商產品在企業成本組成中之重要性等，雖然供應商的能力不是企業所能掌控，企業可能藉由買方之力量，以改善企業本身之處境。 2、客戶：選擇客戶的基本策略為判別客戶的議價能力，而影響客戶議價能力的因素並不會靜止不變，隨著客戶所屬產業和企業的發展，客戶與供貨企業的關係，亦處於不斷變動的過程。 3、現有競爭者：同行競爭的激烈程度，是由競爭各方的佈局和產業發展程度所決定，而影響現有競爭強度的因素，彼此間也存著相互抵消的關係。因此要判斷現有競爭者的競爭強度，必須針對各種影響的可能，進行具體而詳細的分析。 4、潛在進入者：任何一個產業，只要有可觀利潤，勢必會招來其他人對這一產業的投資。也因此必然會造成產業的產量增加、價格、利潤率下滑，衝擊原有企業的市場佔有率。 5、替代品：替代品的存在可能會限制產業的獲利，許多東西都可被替代，但有替代的可能，並不見得就會被替代。因此替代品是否產生替代效果，需視替代品可否提供比產品更大的價值。 第三章 台灣模具產業概況與分析 第一節 模具產品的定義與特性 一、模具產品的定義 模具種類繁多，而其製造程序亦多所不同。然而模具卻為各產業大量製造產品時，所必備的工器具，例如塑膠、橡膠、金屬、玻璃等材料，在經過高溫、高壓、外力錘擊等製程後，即可形成一定形狀之成品，因此皆需依靠模具，方得以成形。依據經濟部工業產品分類，金屬模具分為下列五個項目，其產品定義如下： （一）壓鑄模具：此用於熔融之輕金屬，如鋁、鋅、鎂、銅等合金之成形，其原理是將熔融之輕金屬材料，由壓出機加壓後，再壓入閉合之壓鑄模具內，待其冷卻凝固後再開模頂出脫模之成品。 （二）鍛造模具：係將金屬胚料置於所需形狀之器具中，利用鍛壓或錘擊外力，使其內之胚料依所設計之形狀成形。 （三）沖壓模具：利用沖壓製程，將金屬材料加工成形。 （四）塑膠成形模具：用於塑膠件的成形，係將顆粒狀之塑膠材料，經由加熱缸加熱成流動液體後，再由射出機將液態材料由噴嘴射入模穴成形，待成品冷卻固定後再開模頂出脫模之成品。 （五）其他模具：如玻璃模、擠型模等，不歸屬在上述四種模具者。 亦因模具產品種類繁多，應用範圍極為廣泛；從高科技產業，如航太、電腦、通訊等精密電子零組件、汽車配件，到民生工業用品的家電、五金、文具、玩具等，都需以模具作為大量生產的基本工具。模具產品應用如圖3.1 資料來源：金屬中心ITIS計劃 圖3.1 模具產品應用魚骨圖 二、產業特性 模具之特質為少量多樣、精密度要求甚高、製造時間長，模具產業為技術、資本密集且附加價值高的特殊產業，模具產品更非最終產品。金屬中心ITIS計劃（2006），將我國之模具產業特質歸納如表3.1： 表3.1 台灣模具產業特質 產業特質 說明 中小企業為主 我國模具廠平均員工人數為12人，資本額低於肆仟萬元的廠商高達98％，為典型中小企業型態的產業。 訂單以單件為主 模具均配合工業產品量產而設計開發，大部份是單套模具，較少重複，除非預估產品產量相當大，才會製造同樣的模具。 技術導向 係為精密製造工業，其製造工程不僅包括機械加工之銑、磨、搪等傳統加工程序，亦包括放電加工、線切割、鏡面研磨等非傳統加工技術及熱處理或表面處理技術等，且要求之精度亦要較其最終產品高1~2級。故模具廠能否接單取決於廠商的技術水準。 模具加工設備投資大、稼動率差 模具所需的加工設備一般較為精密，所以價格昂貴，且模具不是量產產品，加工設備的稼動率較一般量產的工業產品低，故模具廠常將部份加工委外進行。 受不景氣影響較小 相較於其他產業，對不景氣較具抗跌性，主要是不景氣時，雖然工業產品產量減少，但是用來生產的模具仍是必需的。 資料來源：金屬中心ITIS計劃 / 本研究整理 第二節 模具產業概況分析 一、產銷概況 資料來源：台灣區模具工業同業公會 / 本研究整理 圖3.2台灣模具產業歷年生產值 表3.2 台灣模具產值趨勢 產值 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 2011年 塑膠成型模 16,200 16,500 15,600 13,000 15,300 15,642 其他成型模 36,400 38,400 32,600 25,500 30,600 31,284 總產值 52,600 54,900 48,200 38,500 45,900 46,926 資料來源：金屬中心ITIS計劃 圖3.2及表3.2，模具產值由2001年逐年攀升，連續數年呈現成長趨勢，2008年~2009年由於全球金融風暴影響，台灣模具產值由54,900佰萬元衰退至38,500佰萬元，創下歷年來的新低記錄。2010整體經濟逐漸復甦，模具產業產值上揚，至2011年回升約為21.9％產值達46,926佰萬元。 二、進出口概況 陳奕穎（2004）、許勝淵（2005）指出，過去幾年台灣有些廠商利用兩岸模具生產技術與工資成本之落差，由大陸進行初階製造，再運回台灣進行精加工，再將加工完畢之模具，輸往大陸及亞洲其他地區。透過兩岸分工的模式，以提升模具的精度，使各類模具由低層次品提昇至中高階產品，進而達到降低生產成本的目的。 由圖3.3即可看出，進出口值變化不大，但2009年在出口方面，亦因全球金融風暴影響，出口值較前期衰退34.3％約6,553佰萬元，而進口方面亦衰退56.8％約3,163佰萬元。然而由於大陸逐漸重視品質的要求，再加上大陸在模具產業的快速發展，及景氣影響，上述兩岸分工模式的現象亦已漸漸改變，進出口值亦稍有影響。 資料來源：台灣區模具工業同業公會 / 本研究整理 圖3.3台灣模具產業進出口值統計 三、產業關聯 模具產業具有「工業之母」之美稱，可說是台灣傳統之基礎產業，工業愈發達，對於模具之需求即愈強烈。因此模具產業對於一個國家製造產業的發展，具有相當重要的地位。關於模具產業之上下游關聯如圖3.4： 資料來源：本研究整理 圖3.4 台灣模具產業關聯圖 以模具類而言，沖壓模與塑膠成形模以供應3C電子資訊產業為主，汽、機車產業次之。壓鑄模則以應用於殼體的製造，以汽、機車產業及3C產品為主。鍛造模以汽、機車及自行車產業為主，日用五金次之。依據台灣區模具工業同業公會2004年調查，模具產值以塑膠成形模最大約佔54％，沖壓模約佔32％，而壓鑄模約佔6％，鍛造模佔4％，其他模具佔4％。 然而以塑膠成形模而言，因現時模具的應用涉及每項產品，只要是數量多的產品都會應用模具生產，而模座是模具不可分割的部分，各模具業仍需經由模座製造廠的協助，提供『塑膠模座』產品，模具業者方能依其生產程序製造所需模型。 張柳村（2005）指出，「塑膠模座」依其需求與功能不同可區分為大水口與小水口。大水口模座其結構較為簡單，模具在射出機上完成射出動作時，其塑膠成品與射出澆道會結合成一體，後續需以人為的方式，將其成品與澆道做分離，結構較簡單設計成本相對降低，大多數塑膠模座設計會採用大水口模座。大水口模座因其結構與塑膠成品頂出方式之不同，可區分為四種型式，SA型、SB型、SC型、SD型。 小水口模座其結構較為複雜，模具在射出機上完成射出動作時，塑膠成品與射出澆道會自動分離，不需再經由人工做分離的動作，因結構較為複雜成本也較高，一般塑膠成品射出數量多及較注重塑膠成品外觀時，會採用小水口模座。小水口模座因其結構與塑膠成品頂出方式之不同，又可區分為兩種類型：標準型小水口與簡化型小水口。表3.3為所有標準塑膠模座型式分類。 表3.3標準塑膠模座型式分類 分類 結構 型式 A B C D 大水口 S系列 SA SB SC SD 標準型 小水口 D系列 DA DB DC DD E系列 EA EB EC ED 簡化型 小水口 F系列 FA 無 FC 無 G系列 GA 無 GC 無 資料來源：張柳村（2005） 『塑膠模座』是模具之半製成品，係由各種不同材質的鋼板配合零件組成，可以說是整套模具的骨架，經過長期發展，塑膠模座製造業已相當成熟，模具業者除可按個別模具需求，購買訂製塑膠模座外，也可選擇標準塑膠模座。標準塑膠模座型式多元化，而且交貨速度快，甚至即買即用，為模具業者提供更高的彈性。因此標準塑膠模座的普及性正不斷提升。由於塑膠模座及模具所涉及的加工有很大差異，模具業者會選擇向塑膠模座製造廠訂購塑膠模座，利用雙方的生產優勢，以提升整體產品品質及生產效率。 第三節 模具產業未來之發展 一、模具產業現況 近年來受到全球性產業競爭影響，國際間模具價格出現下滑之趨勢，又因國內之整體經濟環境不穩定，產業外移大陸，致技術人才嚴重斷層，再加上經營成本不斷攀升，使得台灣模具產業之國際競爭力逐漸下滑。 二、產業競爭分析 台灣之模具業者競爭非常激烈，欲搶得先機之最主要關鍵因素在於「超技術」、「超快速」，如何以最快速度，提供最複雜、最精密之加工技術者，即能奪得先機。而要能達此境界則有賴於最佳「塑膠模座製造廠」之配合，藉由塑膠模座製造廠之優勢，提升模具之品質與效率，並達成快速交貨之目標。 由於塑膠模座與模具之不可分割性，在大環境變遷、基礎工業大量外移下，台灣的塑膠模座業者，應如何運用策略，開創契機，以創造更高的管理效率與成本效益，進而協助提升模具業者之優勢，實為一重要的議題。 三、產業關聯影響 1、在原料供應 塑膠模座是由各種不同材質的鋼板配合零件組合而成，顧名思義其原料即為「鋼材」，鋼材主要成份為煤炭、鐵礦砂及石灰石等，因此當國際原物料價格波動，連帶的塑膠模座的材料成本即會受到很大的波及。 2008年至今，由於金融風暴影響，國際原料價格不斷攀升，台灣的鋼材價格亦不斷的高漲，再者台灣鋼材市場大部份以中鋼為主要供應商，台灣政府為保護台灣鋼材產業，並維持供需平衡，不得不在政策上作出某些限制措施，例如限制某些材質鋼材不准由大陸進口、或限制進口規格及數量等，因此；台灣的模具廠無法取得價格較為低廉的鋼材。 而台灣模具之材料成本，因國際原油影響而不斷高漲，來源價格又取決於供應商下，致使在外銷訂單上漸失優勢，不具競爭力。 2、在競爭業者 由於環境的變遷，台灣模具產業逐漸走向高精密、高複雜化加工，且隨著資訊產品的快速發展，及綠能產業的興起，未來模具產業之「超技術」及「超快速」將是決勝關鍵因素。 因此；各塑膠模座業者必須適時地配合調整企業策略，以迎合市場之需求，否則終將被淘汰。這些策略包含： （1）大量地存放原材料，並能適時、適地供應，以滿足客戶快速之需求。 （2）提升技術能力，不斷的學習、開發新技術。 （3）拓展、研發模具超精密全、精加工之技術，整合模座加工技術。 （4）品質、精準度的再提升。 （5）資訊整合，及時、有效提供報價，並明確掌握各工作站及各訂單之生產進度。 然而，台灣的模具產業，依據經濟部調查98％為典型中小企業型態，平均員工人數為12人。無論是大量庫存、技術學習或是設備投入，對於人力、資金有限的中小企業而言，這些決策執行與否實為一大考驗與挑戰。 3、在下游客戶 近年來智慧型手機及平板電腦的崛起，國內零組件廠商無不積極爭取這些手機、電腦大廠的訂單，但手機、電腦之型式多且產品生命週期短，不同品牌間的競爭更顯白熱化。且3C電子產品市場又以高精密、高技術之塑膠射出成型件為主，因此模具開發之速度以及加工之技術，即成為塑膠模座廠勝負之所在。 此外；一般3C大廠認為模具之開發將影響到產品之品質，因此對於模具之精準度要求甚高，故在找尋專業塑膠模座廠時，品質之穩定度、廠商之配合度以及廠商之保密性，都將會是其考量之因素。整體而言；在3C、科技產品的供應鍊上，塑膠模座具有非常重要之功能與價值。 四、模具產業未來的發展 隨著資訊、光電等3C產品及醫療器材等製品，將朝向輕薄、短小及綠能產品的方向發展，且工業產品的生命週期愈來愈短，尤其在3C產品產業，所以模具業者將面臨交期及利潤之雙重壓力。因此未來模具業者必須建立快速、精密、高複雜、新功能之模具技術能力，才能在微利時代的趨勢下，具有強大的國際競爭力，進而擺脫成本競價之營運模式，創造利潤、創造新局。 而e化為目前全球企業發展之模式，台灣之模具業或塑膠模座業大都為中小企業，為順應世界潮流，能否投入大量的資金與人力，全面改革配合e化，以爭取國際大廠的訂單，值得業者深思。 第四章 個案研究與分析 第一節 個案公司介紹 個案公司-TS公司於1990年7月成立，主要營業項目為鈦金屬製品之開發製造，1993年10月因該計劃性訂單告一段落，因此TS公司轉型成為塑膠模座製造加工廠。 TS公司於成立之初係為國外委託設計製造鈦金屬保存箱，其有關鈦金屬之製造及生產技術純為自行開發製造，頗獲國外客戶好評，相關之技術及品質甚至超越國外製造商，故能爭取該訂單於國內開發製造。於1993年轉型投入塑膠模座製造，轉型初期僅為3D立體加工，後因技術升級進而增加機具設備，成為整組塑膠模座加工製造廠，因品質媲美日本產品，於極短時間內即行銷全省，成為國內僅次於日本在台投資公司排名第二大之塑膠模座製造廠。 由於大環境變遷、產業大量外移，又加上新知識、技術所衝擊出新的經濟環境，TS公司深知企業唯有力圖變革，方能於激烈的競局中持續成長，因此在2001年7月，毅然決定與香港上市公司-LKM集團合併，成為國際性跨國集團之台灣子公司。 然而當時，隨著台灣制度的鬆綁，產業逐漸前進中國大陸，模具業外移情況更是嚴重，因此市場單量急遽萎縮，致台灣模具產量供過於求，造成整個市場更加萎靡不振，再者國際原物料價格居高不下，塑膠模座製造廠為搶單削價競爭，市場出現割喉戰。 身處於競爭激烈的塑膠模座產業中，TS公司堅信「差異化」是創造競爭優勢的關鍵，唯有良好的經營管理模式與加工技術，才是模具精密化、快速化與否的重要因素，而唯有不斷的學習、不斷的研發，企業才能擁有精良的管理模式與加工技術，因此TS公司為持續的保有競爭優勢，不斷的鼓勵員工學習新知、不斷的致力於技術研發，甚至於因而獲得政府的多項獎項。而TS公司更為切割出同業之差異化，突破市場之困境，採取了以下之策略模式： 在經營策略上 - 1、擴大加工內容：派員至母公司學習高精密、高複雜之加工技術，以符合更多客戶的需求。 2、提升市佔率：採取勤拜訪、提供技術諮詢之服務方式，搶攻新客源。 3、善用市場訊息與情報：除自行蒐集市場訊息外，利用母公司資源蒐集大陸台商之情資，預作搶單之準備。 4、提升資訊系統：TS公司特別強調e化是維持企業生存與競爭力決勝關鍵點，因此； 4-1成功導入ERP系統，自動化、及時、有效整合資源於同一平台上。 4-2結合ERP、自動化估價系統與電腦輔助模座設計系統軟體，大大地縮短由客戶估價到下單的流程與時效，提高競爭的籌碼。 在製造生產上 - 1、技術的提升：培養技術教官，定期的技術交流與檢討。 2、效率的提升：由國外進口數十台之高精密加工中心機，以提升效率。 3、品質的提升：推行自主檢查，每一工作站皆需具有品質檢驗之基本能力。 4、設備的改善：全面導入TPM，重視設備之維修、保養，及定期的校正。 在原料供應上 – 由母公司全面供應，品質佳、價格低之精密標準規格「半成品」，擴大並提高存倉量及範圍，以提升競爭力。 TS公司因策略運用得宜，且以堅強的經營團隊、刻苦敬業之精神，連續數月搶得市場上大批訂單，2007年9月日本大廠在大量失單下，不堪短期之虧損，即宣佈結束營業退出台灣市場，TS公司自此成為國內排名第一大之塑膠模座製造廠。 表4.1 TS公司之沿革 時 期 重 要 記 事 1990年7月 創立TS公司。 1993年10月 公司轉型專為塑膠模座3D立體加工。 1994年4月 主要經營項目變更為塑膠模座製造、加工。 1995年9月 研發以AutoCAD及網路架構為基礎，發展模座自動化估價系統與電腦輔助模座設計系統之計劃。 1998年10月 完成系統測試上線運作，開創塑膠模座製造業導入B to B的先例。 2000年2月 通過ISO9001:2000認證。 2000年4月 宣佈推動「企業資源規劃系統 ERP」之導入，朝企業內部全面e化之路邁進。 2001年7月 與香港上市公司-LKM集團合併，成為LKM集團在台之子公司。 2002年11月 獲經濟部頒發「2002年度中小企業終身學習之組織學習獎」。 2003年4月 『經濟部技術處鼔勵中小企業開發新技術推動計劃辦公室』之「研究開發」專案計劃核准通過申請補助經費。 2003年10月 獲經濟部頒發「2003年度中小企業終身學習之組織學習獎」。 2003年11月 榮獲經濟部頒發「2003年度創新研發績優廠商」獎座。 2003年12月 成功導入ERP系統並上線運作。成為國內塑膠模座產業第一家也是唯一一家成功導入ERP系統之企業。 2004年10月 獲經濟部頒發「2004年度中小企業終身學習之組織學習獎」。 2004年11月 榮獲經濟部頒發「2004年度創新研發績優廠商」獎座。 2005年11月 榮獲經濟部頒發「2005年度創新研發績優廠商」獎座。 2007年9月 日本大廠因不堪虧損退出台灣市場，TS公司成為國內排名第一大之塑膠模座製造廠。 2009年8月 獲經濟部頒發「2008年度中小企業終身學習之組織學習獎」。 資料來源：TS公司 / 本研究整理 第二節 個案公司市場環境分析 TS公司為塑膠模座製造廠，主要生產項目為塑膠模座製造加工，而其主要原料為鋼板、五金零配件，生產主要關鍵在於精密技術加工，茲將其上下游關聯列示如下圖4.1 資料來源：本研究整理 圖4.1 塑膠模座製造上下游關聯圖 由於資訊時代的來臨，所帶動之各項產品生命週期短，所有模具開發都是快、精、準，連帶各塑膠模座廠間競爭更加激烈，經由塑膠模座製造上下游關聯圖及與個案訪談後，歸納出TS公司之SWOT分析如下表4.2： 表4.2 TS公司SWOT分析表 內在環境 強勢 弱勢 1、標準規格半成品庫存充足，有效縮短交期。 2、由母公司提供具國際水準之高品質、低價位半成品，有效降低成本、提升效率。 3、廠內多高精密加工中心機，精度穩定。 4、塑膠模座業界唯一成功導入ERP系統之企業，除縮短訂單前置處理時效外，也縮短財務結帳時效，經營者更能及時、有效獲得所有資訊，立即作出決策。 5、全省設立營業據點，服務機動性高。 6、跨國集團企業，營運/財務健全、形象佳。 7、持續學習、培訓技術人才。 1、精密機械多，固定成本高，競價空間小。 2、技術人員流動率高，技術傳承不易。 3、品質穩定度不足，事故再發率高。 4、客訴異常狀況處理時效慢。 5、生管排程機動性、特殊對應能力不足。 6、精密、複雜加工技術經驗少。 外在環境 優勢（機會） 劣勢（危機） 1、ECFA簽訂，提升台灣與大陸貿易之優勢。 2、競爭者資金來源有限，壓力高。 3、大陸製造成本增加，台商訂單回流現象日增。 4、高市佔率，在業界較具影響力。 5、模具產品朝向高精密化、高品質之需求。 6、最終產品逐漸國際化，提升台灣品牌形象。 7、台灣企業素質仍高於大陸地區，較能獲得外商所信任。 8、綠能產業興起。 1、國際原油價格不斷攀升，影響材料成本。 2、競爭者擴大標準規格品存倉範圍。 3、競爭者固定成本低，低價取單率高。 4、東協貿易簽訂，削減台灣競爭力。 5、大陸、韓國、東南亞等國，模具開發技術提升，外商轉單情形日增。 6、台灣政局紛爭不斷，國際大廠投資意願低。 7、模具單價受國際產業競爭影響，不斷調降，影響利潤空間。 8、智慧型手機與平板電腦普及，開發週期更為縮短。 9、客戶都為小型企業，財務風險高。 資料來源：本研究整理 第三節 個案公司之策略模式 經與TS公司深入訪談及觀察後了解，由於模座之規格大小、原料材質、加工內容等，係依客戶開發之產品需求而定，因此大都為客製化產品，極少有重複之型式或加工內容，為區隔產能、及生產線之調配，並為全面導入ERP系統而規劃，在2000年時該公司即將產品分類定義如表4.3，TS公司在接收到訂單後，生管單位即依產品別分類訂立排程、交期。 表4.3 TS公司產品別定義 大水口 模座寬度 15≦25 ＞25≦35 ＞35≦50 ＞50 ≦35 主模板厚度 標準庫存 標準非庫存 不限 品別 加工或材質 A B D E F 無全精加工，鋼板材質為S50C A1 B1 D1 E1 F1 無全精加工，鋼板材質為2311或LKM-718 A2 B2 D2 E2 F2 換2311或LKM-718以外之材質 A3 B3 D3 E3 F3 精修加工，材質不限制 A4 B4 D4 E4 F4 全加工，材質不限制 A5 B5 D5 E5 F5 小水口 模座寬度 15≦35 ＞35≦50 ＞50 ≦35 主模板厚度 標準庫存 標準非庫存 品別 加工或材質 C D E F 無全精加工，鋼板材質為S50C C1 D1 E1 F1 無全精加工，鋼板材質為2311或LKM-718 C2 D2 E2 F2 換2311或LKM-718以外之材質 C3 D3 E3 F3 精修加工，材質不限制 C4 D4 E4 F4 全加工，材質不限制 C5 D5 E5 F5 資料來源：TS公司 / 本研究整理 所有訂單依產品分類之排程依序生產，然而當接收到其他簡單加工後即可出貨之訂單時，生產排程卻仍是按接單順序，安排生產。如圖4.2所示，亦即當甲訂單生產完成，乙訂單才會接續生產，因此乙訂單可能要十天後才交貨。 甲訂單由接單至出貨總天數：7天。 乙訂單由接單至出貨總天數：10天。（甲訂單7天＋乙訂單3天） 資料來源：TS公司 / 本研究整理 圖4.2 TS公司產品別排程 在這瞬息萬變的科技時代，『快速』是決定勝負的關鍵，『交期』便成為客戶決定訂單流向的主因。2008~2009年金融風暴影響，全球景氣蕭條，台灣模具訂單急遽下滑，塑膠模座業者，為求生存無不競價搶單，TS公司深知，唯有重新調整腳步，重新找尋新方法以滿足客戶之需求，才能在這不景氣的時代中，立於不敗之地，故在2010年11月TS公司開啟了「四格（four-box）商業模式架構」。 一、個案公司之「四格（four-box）商業模式架構」 資料來源：TS公司 / 本研究整理 圖4.3 TS公司CVP （一）顧客價值主張CVP 1、滿足客戶「快速」之需求：重新定義產品別分類，成立「標準T品快速生產線」，以滿足客戶「快速」之需求。 2、滿足客戶「精密加工」之需求：設立「全、精加工」生產線，以滿足客戶精密加工之需求，並可縮短客戶委外加工之流程。 3、高附加價值訂單，優先對應：訂立「重點客戶」對應模式，針對「重點客戶」之訂單，專人專責處理與對應，重點客戶訂單生產排程優於一般訂單。 （二）利潤公式 1、提升存貨週轉率：「標準T品快速生產線」提高存貨週轉率。 2、提升營業額：滿足顧客價值主張後，可提升銷售量，創造利潤。 3、提升利潤：「重點客戶」訂單，必須具備一定之利潤。 （三）關鍵資源與流程 1、定義標準T品品別。 表4.4 TS公司T品定義 模座規格範圍15~30 加工狀況 品別分類 材料全部半成品 T1 材料僅一片為非半成品 T2 附加簡單精密加工 T4 資料來源：TS公司 / 本研究整理 2、劃分T品快速線與一般線之生產機台別。 3、倉庫增購標準半成品存倉花色。 4、區分「全、精加工」生產專用機台別。 5、設立刀具室，專責精密加工刀具之配備與管理。 6、篩選、分析客戶訂單，將提供企業高附加價值之客戶，列為企業之「重點客戶」。 7、各部門成立「標準T品快速生產線」、「重點客戶」之專責窗口。 二、新四格商業模式對個案公司之影響 經與個案訪談中了解，新四格商業模式實行過程中，仍有些許之瓶頸與挫折，也有一些執行面之困難，個案企業所有高層主管，必須憑藉著毅力一一克服。 1、在人力資源方面 「塑膠模座」是一特殊之產業，客製化程度非常高，因此與客戶之溝通顯得非常重要，故當業務員確認內容後，往往已是午後時間，再加上估價、報價、確認之程序，當接收到訂單時已是人員下班時間。 為配合「快速生產線」之設置，及訂單之及時處理，個案公司在人力資源上作了調整，除加速前端作業之時效，亦對人力作了一次總盤點。 （1）與生產製造相關之部門，例如接單部、採購部、工程部，此類部門人員，二分之一人力出勤時段延後一個小時，以順應客戶之下單時段，並要求對T品訂單優先、立即處理。 （2）訓練「多能工」；接單人員成立訂單後，亦需協助工程繪圖人員，處理訂單之圖面問題，部門間橫向連結、相互協助，避免部門隔閡產生。 由於工作時段調整，以及工作量增加，初期人員心態上無法調適，員工多少出現反彈與排斥，在主管理念溝通下，及經歷二~三個月之調適期後，員工已漸能接受，至現已能適應。 在經歷此一階段下，管理者亦針對企業內部作一次人力盤點，除了不適者淘汰外，亦檢討多餘之人力配置，重新調整組織架構，垂直整合相關部門，以避免組織過於龐大而出現各自為政之狀況。 2、在材料供應方面 由於產業處理訂單程序之特殊性，材料供應上也必須順應調整。 （1）個案企業必須存放大量之鋼板及標準半成品，以順應快速生產需求。為此個案企業採行下列因應措施： （1-1）擴建獨立廠房，專門存放由母公司進口之鋼板原材料、半成品。 （1-2）購置裁鋸機，成立裁切小組，以期材料供應上之自給自足。 （2）在非標準板、零件供應上，要求供應商配合調整接單時段。 在此階段下，個案企業在資金上；投入鉅資，以擴增廠房、增購設備、提高存貨量。在人力上；增聘裁切人員，負責及時供料。著實也增加了不少成本。 3、在技術能力方面 國內模具產業已朝向高精密加工之需求，因此個案在生產製程上調整； （1）成立「全、精加工」生產線。 （2）進口數十部精密CNC加工中心機，專門生產高附加價值之精密產品。 （3）成立「刀具室」，增聘專人、專責精密刀具之應用與分析，並負責所有加工配刀之管理。 （4）多次派員至母公司學習「全精加工技術」、「CNC程式編程運用」及「用刀分析」。 為配合生產線之需求及發揮加工刀具之正確功用，個案企業不惜再次投入大筆資金購足加工製造上所需之精密用刀，以求技術之精進與創新。 4、在行銷業務方面 在新商業模式下，個案企業因T品線及全精加工生產，業績確實提升不少，但在轉型期間因適逢經濟景氣不佳訂單銳減，及國際原油價格持續上揚，在數據上反而無法明顯突顯，此為個案企業之遺憾。 5、在交貨速度方面 T品獨立生產線，不與其他訂單排列等待製造，因此依加工內容3天即可交貨，大大的縮短簡單塑膠模座的交貨期。 甲訂單由接單至出貨總天數：7天。 乙訂單；歸屬T品線，由接單至出貨總天數：3天。 資料來源：TS公司 / 本研究整理 圖4.4 TS公司T產品別排程 6、在財務規劃方面 企業在確認顧客價值主張後，也必須付出相當之成本與代價，例如人員替補、資金投入等，因此管理者在財務上也必須嚴格控管，作好資金預算規劃，以免造成反效果或黑色倒閉。 （1） 人事成本 （2） 存貨成本 （3） 設備成本 （4） 刀具用品成本 （5） 廠房及管理成本 整體而言，個案在展開新商業模式下，確實投入不少之時間、人力與資金，多次召集部門主管集思廣義，並禮聘名師授課、指導，強化全員之管理能力與共識，以配合顧客價值論述需求，及為公司轉型而作準備，雖然在績效上無法以「量化」來表達，但由與個案訪談中所提到之生產案例，著實明白個案企業為何能穩居台灣塑膠模座業龍頭之寶座。 2010年初手機大廠Apple因專利問題，控告宏達電HTC侵權，在2011年12月底美國國際貿易委員會（ITC）裁決；自2012年4月19日起禁止宏達電部份智慧型手機進口美國。 消息釋出，雖然僅為部份智慧型手機禁止進口，但HTC為在4月19日前搶攻美國市場，無不傾全力將所有正開發之新機型準備生產上市，站在開模的第一線者 – 塑膠模座業者之速度及品質，也成為其決勝關鍵點。 2012年1月初HTC手機零配件訂單陸續釋出約120組模具，個案企業必須在接收到每組模座訂單後3~4天完成交貨，個案企業立即啟動「快速生產線」及「重點客戶對應模式」之功能，除了由系統自動估價、下單外，專人負責追踪板件、零件等材料進廠進度。在加工程式方面，以CAD/CAM軟體編程後，透過企業內部網路與CNC加工中心機連結，直接將加工程式傳輸至CNC機台上，以提升效率並避免人為操作錯誤產生。再由內部之電子資訊平台上，隨時監控、掌握每一訂單、每一工作站之生產狀況，適時調整人力、作業機台日夜支援，因此個案企業在不到20天的時間內，完成120組訂單。此期間；對於一般客戶之所有訂單，也未有任何排擠、延遲之現象發生。 一般客戶訂單，從接收訂單之估價、報價、下單，往往已耗費1~2天時間，如再加上材料供應、加工、組立完成出貨，至少也需5~7天方能完成，而個案企業依據新商業模式之經驗，加上企業內部建構完整之ERP、CAD/CAM編程傳輸、e化輔助平台系統，及憑著本身之競爭優勢、堅強的技術團隊，造就了本次輝煌的成績，放眼台灣其他競爭者，恐無人能及。 三、新四格商業模式運作與關聯產業可能之影響 新商業模式的創新行動，可能改變了現有市場環境的遊戲規則，甚至於也可能將整個產業轉型為全新市場，但企業應隨時都要有面對改變的準備，透過不斷的學習、調整與改造，跳脫原有的慣性，找尋屬於自己的商業模式。如能透過經營模式的重新改造，從不同的角度探索市場的需求，培養新的核心能力，或許能利用新的機會，為企業創造利潤，或因應未來的威脅。 與個案企業高階主管的訪談後，再輔以Porter之產業競爭力分析理論，由個案推展了新四格商業模式，對塑膠模座業進行五力分析，以了解可能的影響： 1、在供應商方面： 1-1材料供應廠 - 塑膠模座是由各種不同材質的鋼板配合零配件組合而成，無論在鋼板或零配件供應上；在推展新四格商業模式下，以個案企業而言，皆需大量存置標準鋼板、半成品及各種標準零配件，以滿足快速供貨之需求。 以塑膠模座業而言，標準塑膠模座使用之鋼板、零配件，在國際上都有其標準、共同的規格與型式，供應商在供貨上，只需依國際標準規格品供應，對於個案企業推展新四格商業模式實際上變動不大。 1-2協力廠方面 - 個案企業推展新四格商業模式，是以滿足客戶「快速交貨」、「精密加工」之需求為前題，因此協力廠的配合佔有相當重要的角色。 資料來源：TS公司 / 本研究整理 圖4.5 塑膠模座生產流程圖 以台灣塑膠模座業而言，部份工作站，因成本、人員技術、機台配備、工作量等等之考量，仍需仰賴協力廠的支應，由圖4.5可知，在鋼材進廠後之首要工作站 - 粗銑站，以個案而言是完全委外加工，而在主要專業技術 – 研磨、搪孔站與全、精加工站，由於個案在加工技術能力、成本及工作負載量之考量下，仍然需部份委外加工。因此協力廠可說是個案企業改造成功與否的主要關鍵因子。 再者，除了技術上、速度上的精進外，錯誤率的降低也是一重點項目，尤其個案企業認為，不論是自己廠內或協力廠加工發生異常、補料，都不能因此有任何理由延遲交貨，更何況推展新商業模式，係以「快速」、「精密」滿足客戶需求為前題，個案企業無法承擔任何因錯誤所產生之品質或交期問題。 個案企業長期以來即已推行「自主檢驗」，為更能落實政策之執行，故由品保部門主導，除自主檢驗外，也針對客戶之要求另行作抽檢之動作，務必讓各種失誤之機率降至最低。對於協力廠也重新審視、篩選，由品保與工程部門共同會同各協力廠，召開多次技術研討，及訂立新的允收標準，除期以降低錯誤率發生，亦希望透過技術研討，以精簡加工效率、提升加工技術。然而在此過程中，不可諱言，勢必對協力廠造成一番衝擊。 台灣塑膠模座業的加工廠大都是1人工廠而或是3~5人成立之小工廠，而人員加工技術能力參差不齊，有的只求快速，但尺寸精度、品質往往差強人意，而或常常遺漏某些加工，有的加工廠財務不穩，配合上往往要多加考量。因此透過推展溝通過程，個案企業也汰換了幾家不適任的協力加工廠。在精準度、品質及失誤率上的溝通要求，雖然初期配合上，協力廠抱怨連連，但在經過陣痛期後，協力廠也漸漸體認到品質的重要性，除能避免二次重工無效率外，更能因此而降低製造成本，提升利潤，對於台灣的塑膠模座產業生態，在經過一番改革後也或許會有新的型態產生。 台灣的模具技術雖己漸成熟，不論在設備、技術上皆可媲美日本，但在製造高精密度及高複雜度的模具時，仍常受限於某些技術能力無法掌握，如藉由技術研討交流、整合，以及品質的再精進，冀能讓塑膠模座業走向超高精密化的層次，進而擺脫價格競爭的慣性，協助提升模具業者的國際競爭力。 2、在客戶端方面： 現下3C智慧型電子產品正快速成長，不只Apple、HTC、SAMSUNG等手機業者獨佔鰲頭，新系統的通訊軟體也已漸漸展露頭角，開始帶動了智慧型家電產品的開發，未來數位產品的發展將更活躍。再者，近年來各類傳染病增加、迅速散播，因此快速檢驗的各種醫療器材需求，也因而大量的增加。 因此模具從設計、製造到試模的速度、品質精度乃成為高科技製造業與醫療器材業的關鍵因素，塑膠模座廠則扮演著相當重要的角色。而現今全球產業已朝向國際化的經營趨勢下，e化已是企業發展的共識，因而在電子商務的推導下，未來可能會改變模具的行銷方式。 個案在1995年即以AutoCAD及網路架構為基礎，發展「模座自動化估價系統與電腦輔助設計系統」，開創塑膠模座製造業導入B to B之先例，更於2003年成功導入ERP系統，可說是完全的e化企業，於台灣塑膠模座製造業更是獨一無二。 且當塑膠模座業者朝著新四格商業模式架構運作，以滿足客戶「快速」、「精密加工」之需求為顧客價值主張時，即與現下全球模具市場的發展動向做一緊密結合。 因此，無論在任何產業、任何產品型態下，個案為了迎合客戶的需求及市場導向，除了強化本身的e化外，再加上推展新四格商業模式架構，即已明確了解市場趨勢而提早佈局，為未來預作準備，也提供客戶更多的選擇。 3、在競爭者方面： 近年來因受到國際景氣影響，及韓國、東南亞及大陸廠商技術的成熟因素，台灣在塑膠模具的開發訂單銳減，又加上市場趨勢慢慢朝向M型化，高品質與低品質模座共存，但低品質模座則漸漸式微之現象。且經歷個案新商業模式的改變影響，因此未來塑膠模座市場需求重點將朝向 – 3-1、交期短、急單多。 3-2、發單價格偏低。 3-3、完整的全、精加工服務網絡。 3-4、穩定、高品質、高精準度。 在以往競爭者為滿足生產線需求，常常因而陷於價格戰中，甚至於出現割喉戰，日復一日、週而復始。但現在市場型態的改變下，個案企業建議，競爭者必須脫離「價格」的泥沼，重新審視企業的策略與經營模式，除了找尋企業之「市場白地」（White Space）外，更需審慎思考創新所投注的成本，及創新模式後所帶給企業的效益與效率，而並非一再的以「價格策略」搶單，更不能盲目的跟隨創新，讓企業陷入僵局。 4、潛在競爭者方面： 而對於欲投入塑膠模座業之新競爭者而言，因現下全球經濟狀況普遍不佳，國際競爭愈來愈白熱化，台灣市場的模具開發單量減少下，又因產業型態的改變，個案企業建議欲新投入者需審慎思考下列各項狀況後，再作決策： 4-1、技術能力：需具備基本之加工技術外，是否擁有穩定、高品質、高精準度之精密加工技術能力，且技術團隊能不斷的投入研發與創新，並在最短時間內完成交貨，以迎合市場精密加工、快速交貨之需求。 4-2、資金能力：除了人力、精密設備之投入外，仍需有原料存貨、資訊系統架設及維護等等之鉅額資金投入。企業是否能籌集此龐大之長期資金，而往後能否有充足的資金，以支應利息支出或供營運週轉使用。故在資金上必須做好妥善的規劃與配置，並擬訂長期之資金來源與還款計劃，以避免陷入資金壓力之困境。 4-3、e化能力：在全球資訊科技快速發展的環境下，如何建構完整的資訊系統，並能持續的投入維護與更新，讓管理者或使用者能取得及時、有效之資訊，適時做出決策，將是決勝關鍵。 4-4、目標與策略：除了上述能力外，更需明白的擬訂出企業目標與策略，區隔同業之差異化，建立企業優勢與競爭力，才是企業維繫生存的重要因素。 在台灣普遍存在一種現象，人們只要稍有積蓄，即想自行創業，尤其一些擁有技術能力者。然而，如未經審慎思考即貿然投入這競爭激烈的塑膠模座產業，往往落得血本無歸，甚至負債累累，因此建議欲投入者務必仔細評估與計劃、三思後行。 5、在個案公司方面： 雖然推行新商業模式初期，客戶仍處於保留、觀望的態度，甚至於認為個案之轉型，將轉嫁給客戶額外的成本，但是，在經歷訪談、溝通、試行後，部份客戶已漸能接受。 模具加工有其一定的特殊性，隨著模具產品要求愈來愈精密，對於模具加工精度的要求也愈來愈高，因為模具是產業大量製造產品的必備器具，模具擁有影響最終產品良窳的關鍵地位。客戶認同唯有努力提高現有產品的質量並改善服務，方能形成優良的品牌及建立良好的形象，而能追求永續。客戶為隨著市場潮流轉型至高品質模具，也認同並樂見於個案企業之發展。 在一般品質要求不高，僅以價格考量的客戶，個案企業也流失了一部份，但為求創新、為模具產業突破價格困境，個案企業不得不放棄這些要求低品質的客戶，才能為企業本身區隔差異。 四、對個案公司之展望： 個案在推展了新商業模式後，已跳脫原有的慣性模式，在持續運作下客戶已漸漸的接受，並樂見於市場規則的變化，因此個案企業創造了許多的利多與機會。 然而，未來仍然可能引起其他競爭者的仿效與跟進。而個案企業又應如何在此情況下，突破自己、提昇層次，再次找出屬於個案的市場白地。由與個案深談中了解，個案在2008年訂立核心理念： 核心志向 - 「成為塑膠成形業者『最佳伙伴』。」 核心價值 - 「精益求精、追根究底的工作態度；持續學習、積極改善」。 未來目標 - 「十年內成為塑膠模座品質、技術、服務的代名詞」。 再者，結合個案SWOT分析中，個案內在環境之弱項，因此本研究認為個案未來之「市場白地」（White Space），亦即企業短、中期之目標規劃，也應朝此方向思考。 建議個案企業未來「四格（four-box）商業模式架構」 資料來源：TS公司 / 本研究整理 圖4.6 建議TS公司未來CVP 1、顧客價值主張CVP 原有價值主張雖已滿足了客戶大部份之需求，然而，為提升及區隔市場差異，並達成企業目標，對於品質、技術、服務之需求，本研究建議也應納入CVP。 （1）降低客訴事故率：由品質之提昇，進而降低事故率，更能滿足客戶高品質之需求。 （2）提供完整、全方位的服務網絡：建構完整的「電子知識庫」系統，提供客戶及時、正確的各項服務需求及訊息，並藉由「電子知識庫」的建立，提供廠內，在製造加工上需配合客戶的要求與注意事項，避免資訊斷層及失誤。 2、利潤公式 （1）降低事故成本：客訴事故的減少，相對的降低了內部處理成本，且客戶對公司的滿意度也提升，進而提升客戶再下單之意願，二者皆能為企業創造一定之利潤。 3、關鍵資源與流程 （1）成立「高精密」技術研發小組：結合「刀具室」、工程編程人員及全精加工技術人員，成立「高精密」技術研發小組。除針對精密之全、精加工技術能力的研發與提升外，對於加工用刀的時機、用刀的選擇，以及與CAD/CAM程式的搭配也需加強磨練，以創造更完整、精準的加工配置。另外，同時也藉由研發小組配合品保部門，針對每一製程之作業動作加以分析，除作為改善依據外，並以KM手法建立品質防止再發體系，擬訂防止事故再發的策略，以降低事故率。 （2）建構「電子知識庫」系統：利用ERP系統，將所有往來客戶之特殊加工需求、注意事項，詳細建立、整合在內部之資訊輔助作業平台上，對外除與客戶接洽時能快速對應外，對內更能讓所有重要資訊，傳遞分享至每位相關人員手中，避免資訊斷層。 在企業長期目標規劃上，由於金融海嘯所引起產業結構的改變，模具或塑膠模座產業未來更應擺脫傳統的經營模式，除了電子商務外，更需加強在技術升級及創新設計上 – e化能力：企業e化已是全球企業發展之共識，個案本身除實行e化外，應致力於追求e化系統之優質化，更應藉由電子商務的促進交流，結合個案企業的專利 - 網路下單系統，及運用網路行銷、電子知識庫的建構整合，成立完整的供應鍊系統，將有助於提升競爭力，開拓商機。 設計能力：個案企業對於高精密加工技術已臻成熟，然而對於「設計」則無法掌握，如能由「製造」往前學習模具「設計」，藉由學習產品與模具設計、開發，到塑膠模座製作之技術關聯，以具備共同開發設計能力，將更了解客戶的需求、快速與客戶合作，當「技術」與「設計」能力的提升，便能建立產品的附加價值。 市場環境的快速變遷，加上產業之競爭激烈，唯有不斷的創新、改造，企業才能立於不敗之地，個案企業為求永續經營、善盡社會責任與義務，深知持續的學習、再造，讓企業永遠保持在最佳狀態，才能達成企業使命。 也因此除了內部訓練外，個案亦不惜多次安排員工接受外部訓練，也要求總公司人員來台技術指導，甚至於安排技術人員長期赴總公司海外各廠學習、交流各種精密加工技術，以及管理上之各種觀念與新知，希望能藉此提升加工技術、管理能力，以協助台灣未來模具產業的發展，也為達成企業目標而努力。 基於個案之志向與目標，及為未來之市場準備，本研究提出上述短、中、長期目標構思，期望個案在找尋下個屬於個案的市場白地時能有所助益。 五、本研究對「四格（four-box）商業模式架構」的分析與見解 本研究依據個案企業推展「四格（four-box）商業模式架構」之過程分析、探討，對四格商業模式架構提出本研究不同見解： 1、顧客價值主張（CVP） 在「四格（four-box）商業模式架構」理論中，顧客價值主張強調：「公司如何以特定價格，為一組特定顧客創造價值。」但是，個案企業為因應台灣塑膠模座產業之特殊環境，將市場客戶區隔為三組顧客群組，並分別為此三組特定顧客創造價值及服務。此三組區分為： 1-1、以最便宜的價格、提供最快的交貨速度、高品質之標準塑膠模座及其簡易追加工。 1-2、以合乎市場行情的價格、合理的交貨速度、全方位的精密加工技術、提供高品質之精密全加工塑膠模座。 1-3、完全滿足客戶之需求，以合理的價格、最快的交貨速度、最佳的服務、全方位的精密加工技術、提供高品質之客製化塑膠模座。 由與TS公司之深入訪談及觀察了解，因國際經濟景氣不佳，及台灣產業外移大陸影響，再加上大陸、韓國、東南亞等國，模具開發之技術提升、價格競爭下，外商企業轉單情形日增，導致台灣模具訂單急遽下滑。如果依照「四格（four-box）商業模式架構」理論，其顧客價值主張強調 - 「為一組特定顧客創造價值」。則將因台灣模具市場過小，而無法滿足個案企業生產及利潤需求。為了兼顧其他顧客之需求，更為滿足利潤需求以追求企業之永續經營，個案企業因而發展出三組特定顧客價值主張，滿足三種不同顧客群，以達到企業經營綜效（Synergy），並進而獲得成功。況且，推展過程中個案企業無論在內部管理、資源分配或關鍵技術及流程上，皆能互相支援、彌補，三組顧客群組之間並無互相牴觸、互相違背之處。 2、個案公司如何達成目標 個案企業提供三組特定顧客價值主張，以滿足外顯顧客需求，個案企業又如何達成此目標？ 2-1、精密設備運用：具備高精密之一流先進設備，且設備數量充足，得以滿足三組特定顧客群之生產需求。 2-2、產業鏈資訊整合：個案企業本身除實行e化外，更藉由電子商務的促進交流，結合個案企業的專利 - 網路下單系統，及運用網路行銷、電子知識庫的建構，將整個產業鏈資訊整合在同一個平台，亦即將模具產業鍊串連，成為模具產業鏈資訊、知識的提供者。 由上述；本研究依據個案企業之發展經驗，推導以「四格（four-box）商業模式架構」理論為基礎，平行發展二組或二組以上之特定顧客價值主張，以適合規模較小的市場環境，並能從環境中獲得經營綜效(Synergy)，本研究稱之為「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」。 3、「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」之延伸 如經由產業鏈資訊整合平台及吸取個案企業之經驗，延伸發展出一「新商業模式」，並提供、分享此新商業模式予顧客 - 模具業者使用，以產生完全創新的商業模式，並可將個案企業與顧客新的商業模式同步串聯，資訊共享，以期共同幫助台灣之模具業者提升競爭力。 而在利潤公式方面，「四格（four-box）商業模式架構」的利潤公式完全著重在於內部管理，「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」的利潤公式，除了沿襲過去的內部管理外，亦應注重在與顧客共創價值。因此，某部分利益係由顧客獲得，某部分利益將由個案企業獲得，但亦可能出現個案企業並無獲得利潤，然卻獲得知識、技能、經驗…等，以為未來儲備更多的競爭條件和獲利能力。 資料來源：本研究整理 圖4.7 CVP利潤公式比較 近年來台灣各產業為提升國際競爭力，企業經營已不再單打獨鬥，而漸漸讓企業走向策略聯盟、協同設計、協同開發等領域，希望借由同業或供應鍊關係，互相協助以提升企業之技術能力與品質水準，同樣地，「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」理論，亦以協同設計、協同開發模式為基礎，希望以資訊共享方式，共同提升台灣模具產業之目的。 當然，如由供應鍊觀點來看，顧客與供貨企業之間，各歸屬於不同的事業體系，二者之間雖然具備了夥伴關係，互助合作，但當企業本身的發展、管理者理念之變化，或因顧客與供貨企業之間產生了利益衝突時，可能將因而造成各企業之自立心態、競爭效應，或彼此之不信任，而隱匿了相關之知識或事實，以至於產生資訊不對稱，或資訊不完整之現象，如此資訊共享、共創價值之理念將無法真正的實現。 第五章 結論與建議 本研究係以台灣基礎的傳統產業—塑膠模座業之TS公司為個案研究對象，且TS公司的條件亦為一般所謂的中小型企業，在環境丕變、競爭者削價競爭、國外技術創新等多重壓力下，個案企業憑藉著「創新商業模式」之經營策略、強大的「e化」系統以及深耕於每一位員工強烈的「使命感」，帶領著團隊成功的突破困境，成為國內排名第一大之塑膠模座製造廠。 在面對全球性經濟不景氣，及科技產品快速蛻變的時代，個案企業運用四格商業模式，依據顧客價值主張找尋了市場白地，讓企業再創高峰。 本研究之目的即在透過台灣之模具產業，了解其上下游之產業概況，及對現下之塑膠模座環境狀況作一剖析，並以個案採用「四格（four-box）商業模式架構」策略運用之成功實務經驗，提供予模具業者或塑膠模座業者在經營策略上之參考。希望業者除創造顧客價值外亦能為企業創造利潤，也提供予業者在實務運作上之參考。 第一節 研究結論 台灣模具產業發展整體而言，模具技術都已成熟，然而各項成本不斷的上升而獲利能力卻愈來愈低，以長遠的發展來看，為面對國際競爭，模具產業應朝下列方向調整發展，盡早改變、提升更精密之技術能力，以取得優勢，搶佔先進國家之中、高級超精密模具。 1、在產品方面：現下模具開發已朝向超精密、超快速的產品，尤其是3C智慧型產品的應用，但是3C產品的生命週期短，故如何有效提升超精密模具的能力與生產開發速度，已成為3C產業模具之關鍵因子。 2、在技術方面：模具市場由低精密技術轉型至高精密技術已是趨勢，朝高精密發展不僅能提高產業競爭力，更能帶來產品的附加價值，因此唯有轉型導入超精密加工技術，以提升技術能力，否則企業可能面臨嚴峻的考驗。 第二節 研究貢獻 本研究經由個案企業之經驗，以「四格（four-box）商業模式架構」理論為基礎，推導出以適合規模較小的市場環境，並能從環境中獲得經營綜效，之「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」。 且經由個案在推展過程中發現，無論在內部管理、資源分配或關鍵技術及流程上，三組顧客群組之間並無互相牴觸、互相違背之處。因此；本研究認為「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」比「四格（four-box）商業模式架構」理論運用，將更適合台灣的模具或塑膠模座市場規模。 第三節 研究建議 依據本研究之探討分析，對於台灣之模具產業提出以下之建議： 1、台灣塑膠模座業界之經營環境愈來愈艱鉅，大多數之廠商仍持續不斷地進行市場之開拓，但是除了開拓市場外，更應將經營動向朝向強化技術、發展精密加工以及全方位服務之方向努力。 2、無論是塑膠模具業者或塑膠模座業者，長久以來都為地區性之中小企業，在朝向國際化經營之趨勢下，e化已是全球企業發展之共識，因此業者在這股風氣潮流帶動下，勢必得及早改變行銷之觀念，及早切入卡位。 3、企業應發展本身之創新能力，無論是技術創新、製程創新、或是商業模式創新，並密切注意產業未來的走勢與發展，讓企業永遠保持追求新知、追求進步之理念與動力，強化公司之核心競爭力而不被淘汰。 4、由個案企業以「四格（four-box）商業模式架構」理論為基礎，平行發展三組特定顧客價值主張，以達到企業經營綜效，且獲得成功。個案企業其實已為「四格（four-box）商業模式架構」理論，定義了更新的理論，且更適用於塑膠模座市場規模較小的台灣，故本研究稱之為「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」。因此，本研究建議，台灣塑膠模座業經營環境愈艱鉅，業者更應轉變經營策略之思維模式，讓企業更專注於企業商業模式的創新，提供且分享顧客使用，與顧客共創價值，共創利潤，而並非一再的以價格競爭。同時，管理者在提出顧客價值主張（CVP）時，更應該事先為顧客做好定位區隔，「不同顧客群，應予不同CVP」。 第四節 研究限制 本研究係以台灣基礎的傳統產業—塑膠模座業之TS公司為個案研究對象，TS公司的條件雖為一般所謂的中小型企業，但是其母公司香港「LKM集團」，卻是全球三大塑膠模座製造商之一，故TS公司的經營條件明顯優於台灣一般之中小企業。因此； 1、「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」，是否適用於其他之台灣一般中小企業，因尚無其它企業，或現因相關資料，牽涉到企業經營策略致難以蒐集可供研究，期後人能再加以探討研究。 2、對於其他產業或企業，在「四格（four-box）商業模式架構」或「TWN（台灣）複合式新四格商業模式架構」之運用分析上，亦期許後進能再繼續研究。 3、個案在推展新商業模式下，因轉型期間遇全球經濟景氣不佳影響，再加上推展時間僅僅一年多，雖某部份業績提升但無法以財務數據有效衡量，故期待有興趣者可以朝此方面加以研究。 圖目錄 圖1.1 研究流程 3 圖2.1 四格商業模式架構 6 圖2.2 顧客價值主張公式 6 圖2.3 五力分析模型 8 圖3.1 模具產品應用魚骨圖 12 圖3.2台灣模具產業歷年生產值 14 圖3.3台灣模具產業進出口值統計 15 圖3.4 台灣模具產業關聯圖 16 圖4.1 塑膠模座製造上下游關聯圖 27 圖4.2 TS公司產品別排程 30 圖4.3 TS公司CVP 31 圖4.4 TS公司T產品別排程 36 圖4.5 塑膠模座生產流程圖 39 圖4.6 建議TS公司未來CVP 46 圖4.7 CVP利潤公式比較 52 表目錄 表3.1 台灣模具產業特質 13 表3.2 台灣模具產值趨勢 14 表3.3 標準塑膠模座型式分類 18 表4.1 TS公司之沿革 26 表4.2 TS公司SWOT分析表 28 表4.3 TS公司產品別定義 29 表4.4 TS公司T品定義 32